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Webセミナー〈人事の基礎〉 〜 人材発掘・登用 〜


■STEP 2 選考・評価の進め方

○能力要件を明らかにする

例えば、何かのプロジェクトリーダーを発掘・登用するとしましょう。皆さんなら、どういう人を選びますか?よくあるのが「リーダーシップ(がある人)」や「責任感(の強い人)」という答え。 実際の選考・評価の場面でも「彼はリーダーシップがあるね!(ないね!)」などという会話がよく交わされます。 しかし、リーダーシップがあるとは具体的に「どういう状態なのか?」を突っ込んで聞くと答えに窮したり、人によって意見がバラバラだったり。 一概にはいえませんが、「○○力」「○○性」と表現される能力要件は抽象度が高く、そのままのカタチで選考・評価に使うことは困難です。 「○○力」とは具体的にどのような能力のことか?評価者同士で事前に解釈を共有しておきましょう。 プロジェクト・新規事業の人選の場合、その能力要件を明らかにするのは困難ですが、既存組織・事業の新リーダーを選ぶ、といったケースであれば比較的簡単なはずです。 普段から、その組織・仕事で活躍する人をよく「観察」し、その人の「核」となるもの(能力はもとより、スキル・経験に至るまで)を把握することで、精緻に要件設定することが出来ます。

○先入観を排除する

選考には様々な方法がありますが、最も一般的なものは「面接」でしょう。その際、気をつけないといけないことは「先入観を排除すること」です。 昔のたった一度のミスで「(仕事が)出来ない」というレッテルを貼られたり、逆に、出身校のブランドだけで「出来る」という噂が先走ったりと、評価には先入観の落とし穴が多く潜んでいます。 一面的な評価だけで人選するならば、そもそも大げさな発掘・登用の仕組みなど必要ありません。通常行われる評価(昇級/賞与)を代用すればいいわけです。 そういう評価だけでは、浮かびあがってこない人物を文字通り「発掘」することに意義があるわけですから、いかに先入観を廃除するかが重要。 評価にあたっては「客観性」や「多面性」が求められることになります。経営トップを始めとして、どうしても評価者に強い先入観があり、客観性や多面性が保てない、思うような発掘・登用ができない場合は、 「外部専門家(コンサルタント)」に面接を依頼する、「360度評価」を実施する、などの方法を付け加えることをお勧めします。

○「思考・行動事実」を確認する

社内公募等の方法で人選する際には、本人のプレゼンテーションが大きな鍵を握ります。ただし、気をつけないといけないのは、こうしたプレゼンはいくらでも「大風呂敷を広げられる」という点です。 政治家の公約ではありませんが、「当選の暁には○○します!」という「未来形」の話には、悪気がなくても「嘘」が混じりやすいということです。ではどうすればよいか? 「過去形」の話に焦点を絞って、本人の「思考・行動事実」を確認することです。試しに、「この半年〜1年に、もっとも力を入れて取組んだこと」というテーマでじっくり話を聞いてみてください。 何を考えて、何から手をつけて、それがどうなった。時系列に沿って本人が考え、実行した「事実」を丹念に聞き出すことができれば、そこには「大風呂敷」が入り込む余地はありません。 逆に、過去にとった行動は「再現性が高い」。早い話、人間は似た状況になると、同じ行動をとる可能性が高いので、仮に登用した場合、「この人から成果が見込めるのかどうか?」を精度高く判断できるというわけです。 こうしたアプローチを「インタビューアセスメント」と呼びます。上記「先入観を排除する」方法としても大変有効なものです。
※当社実施のインタビューによるコンピテンシーアセスメントについて、こちらに詳細のご説明がありますので、あわせてご覧ください。



<人事の基礎 充実度チェック!>  人材発掘・登用〜インフラ編

 セミナーはいかがでしたか?
 あなたやあなたの所属する組織の充実度をセルフチェックしてみましょう。

  □登用する仕事やポジションに求められる能力・資質が具体的に何かを明確にしている。

  □社内の各仕事で「活躍している人」を普段から観察し、他の人と何が違うのか?(例:スキル・
    行動など)を自分なりに把握している。

  □過去の名声(汚点)や学歴などによる「先入観」で個人に「優秀/優秀でない」というレッテルを
    貼る風潮が全社的にない。

  □通常行われる社内評価だけではなく、「360度評価」や「外部専門家」の意見を取り入れること
    に対して積極的な姿勢が人事内にある。

  □候補者の直近の「思考・行動事実(何を考え?どう行動したか?)」を一人ずつ聴取する機会
    を設け、選考、評価している。


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