|
|
|
Ｗｅｂセミナー〈人事の基礎〉 〜 人材発掘・登用 〜
|
|
■STEP 4 登用人材を支える
○精神面から支える
いくら有能な人材であっても、孤立無援の環境では思うような力を発揮できません。特に若くしてマネジャーなどに登用した場合、過度のプレッシャーに潰れてしまうこともあります。
彼らが、新しい環境・組織にうまく適応できているか、悩みを抱え込んでいないかに気を配り、定期的に面談を行うことが大切になります。発掘して、登用して、はい終わり、ではないのです。
誰しも、自分のことを理解し、見守ってくれる存在がいるからこそ、仕事に集中し、思い切った行動がとれる。彼らにとって、人事がその存在になれるか。
登用後の「アフターフォロー」は人事にとって重要な仕事であり、その責任は重大です。
○組織面から支える
これが全てに通じる鉄則だというわけではありませんが、彼らを支える組織的条件を以下いくつかご紹介したいと思います。先ず一つ目、「最初から大きな組織を持たせない」。
組織が大きくなると、自分がやりたいことをメンバーと共有し、組織のベクトルを揃えることに相当なパワーと時間を要することになります。
やりたいことをすぐに着手できるよう、最初は小さな組織から任せ、成功体験を積み重ねてから組織を大きくしたほうが良いでしょう。
二つ目、「腹心の部下を付ける」。冒頭に述べた「孤立無援」の状態を回避させるには、自分の考えをよく理解し、味方になってくれる部下を下に付ける（場合によっては、本人に自由に選ばせ、異動させる）ことが大切です。
特に組織の立て直しを任務とするようなケースでは、既存メンバーから相当な「抵抗」を受けることになります。
それに屈しないためには、登用人材を核としたチーム「体制」が必要です。そして最後、「経営トップ直轄の組織（プロジェクト）にする」。新規事業を始めるときなどは、何よりも意思決定のスピードが必要です。
いちいち上司にお伺いをたてている時間的余裕はありません。
また新しいことにチャレンジする場合、時にはこれまでの社内の慣習やしがらみを排除せざるを得ないこともあります。そのためにも、階層を設けず、経営トップ直轄の組織にしたほうが成功の確率が高まります。
○メッセージにより側面から支える
漠然とした表現になりますが、新たな人材を「発掘・登用」することで、社内の体質・社風を「刷新」したいと考えるとき。
トップ自ら、「自分たちは変わるのだ」というメッセージを打ち出し、そのメッセージによって彼らを側面的に支えることがとても重要になります。
もちろん実行するのは彼らであり、その姿を刷新・改革の象徴とするためにも、トップが前面に出すぎるのは良くない。
しかし、メッセージという支えがなければ、単なる「異端児」として周囲から浮いてしまうことになりかねません。メッセージを発信するトップ、それを社内に広める人事、そしてそれを行動として具現化する登用人材。
この三者のバランス、トライアングルを保つことが大切です。そしてこの際、人事として忘れてならないのは、メッセージの全社的浸透を加速させる人事施策を講じることです。
端的にいうならば、「教育メニュー」や「評価項目」と連動させることです。
「自社が変わるとは、どういう思考をし、どう行動することなのか」を「教育」し、その結果、自己変革できた人をきちんと「評価」する。
これにより、最初は様子見であった社員も会社が「本気」で変わろうとしていることを実感することができます。登用人材をメッセージで側面支援する。
その過程で人事が果たす役割・責任の大きさについてお分かりいただけましたでしょうか？
＜人事の基礎 充実度チェック！＞ 人材発掘・登用〜登用人材を支える編
セミナーはいかがでしたか？
あなたやあなたの所属する組織の充実度をセルフチェックしてみましょう。
□発掘・登用した人材が新しい環境、組織にうまく適応できているか、悩みを抱えていないかに
留意し、定期的にコミュニケーションをとっている。
□発掘・登用人材に部下をつける際には、メンバーの一部を直接、人選させている。
（今、該当するケースはないが、そのつもりにしている。）
□社内で新たなプロジェクトを立ち上げるときには、経営トップ直轄の組織にしている。
（今、新たなプロジェクトはないが、そのつもりにしている。）
□例えば、次世代リーダーに求める能力・資質の一部を教育メニューとして展開するなど、
「発掘・登用」と「教育」との一貫性がとれている。
□例えば、次世代リーダーに求める能力・資質の一部を評価基準に落とし込むなど、
「発掘・登用」と「評価」との一貫性がとれている。
|
|
|
[ 戻る ]
|
|
|
|
|
|
|
|
