高萩　幸男コンサルタントコラム - 「なぜ」よりも「何が」 -| PERSONAL VISION INSTITUTE |-

高萩　幸男
　(Yukio Takahagi)

■コラムテーマ別
　+ 面接官のトーク術（79)

■「なぜ」よりも「何が」　(2010/06/20)

私にも経験がありますが
提出書類に沿って面接を進めると
どうしてもそこに書かれてある
取組課題（テーマ）と結果（成果）を
追いかけることだけで一杯になるときがあります。

提出書類とは
応募者が「話したい内容」を「話したい順番」に書いたもの。
そう考えると
それをただ、なぞるような面接は
いわば「アウェイ」で試合をするようなもの。

こちらが
「聞きたい内容」を「聞きたい順番」に質問しなければ
「ホーム」の面接とはいえない。

どうも相手ペースで面接が進んでいるな、と感じたとき
また相手の話が見えなくなりかけたとき
私がよく使うのは
「そもそもこの当時、あなたの組織や会社の
何が一番の問題だったのですか？」という質問。

人が誰かに指示されたこと以外
「自律的」に何かに取組むのはそこに必ず「問題意識」があるから。
だとすれば、自らの「問題意識」をきちんと説明できない人は
いくらもっともらしい課題と成果を語ったとしても
それが本人の「自律的」行動に基づいたものか怪しい。
私はそう判断しています。

面接官に「問題（意識）」を問われて
①　いくつも問題を列挙する人
（→問題の優先順位がついていない）
②　いきなり問題の要因・状況を説明する人
（→問題の本質を追求していない）
③　どこか他人事で問題を客観的に語る人
（→問題が“自分ごと”になっていない）
このようなタイプの人は多弁なわりに
肝心の「問題意識」が弱い傾向にあるようです。

逆に、問題意識の強い人が語る自社・自組織の問題は
とてもシンプル。
「売上（が悪いこと）です」
「顧客満足（の低さ）です」などその多くは一言です。
そしてその問題と自ら掲げる課題（テーマ）設定が
「骨太に真っ直ぐ」結び付いており
私のような社外の人間にも極めて理解しやすい。

「何が」問題なのか分かるから「なぜ」といえる。

面接に限らず
とかく最近は「なぜ」を語る人にスポットライトが当たりがち。
（上記でいうと②のタイプ）

物事の原因を「なぜ」と分析・検証することはもちろん必要です。
でもその「なぜ」の前に
「何が」起きているかを正しく理解しそれを組織内で共有する。
当たり前のようですが
それを当たり前にできる人は「なぜ」をいえる人より少ない。

応募者の問題意識にきちんとフォーカスし
見極めることがとても大切だと思います。

最後にお聞きします！
皆さんの組織や会社で今何が一番の問題ですか？
（次回に続く）

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